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　　航运公司的市场营销是在适当的时间周期、适当的国际航线上以适当的运输价格、适当的物流信息沟通和增值服务链，向适当的客户提供高质量的综合运输服务。要实施上海分公司的战略，我们应当在市场营销上下功夫。

 

　　首先，建立起一支有效的销售团队。根据上海分公司的年度预算，对销售团队的指标进行 KPI 考核，并且分不同航线明确到每个销售。分季度及时考核，对于销售业绩设立奖惩机制，末尾淘汰制可以是一种方式。KPI 考核要求做到具体的、可衡量的、可以达到的、相关性的以及具有明确的时效性。以上是制定绩效考核目标所必需符合的五大原则，缺一不可。针对我们的客户群，每季度制定业务量前 20 名榜单，各分管销售进行前 20 位客户的例行回访并且在现有的业务基础上挖掘更多的货量支持。

 

　　公司对于每季度排名前 20 名的客户予以订舱费用上的优惠以鼓励客户对于公司更多的支持。此外，销售部门各销售人员在完成每周拜访 15 个老客户的同时，应当每月做到至少 5%的新增客户，并且做好新增客户对于公司业务量支持的考核比例，跟踪每月客户保留比例的统计。

 

 

　　一，每年预留一定的预算，在相关主流媒体杂志和网站上投放 U 航运公司信息。比如，每周一期的航运交易公报是业内比较流行的杂志。另外，中华航运网也是诸多物流企业投放广告的媒体网站，该网站的信息量和知名度都是业界比较知名的，也是交通部授权委托执行国际班轮运价以及航线备案的子网站。U 航运公司因为在国内的知名度不是很高，可以将公司的简介以及每个月的船期表刊登在以上杂志和媒体网站上，以增加市场的曝光面。我们要致力于通过线上和线下双管齐下的广告投入，让更多的大中小型客户接触到 U 航运公司的航线以及所提供的服务产品。

 

　　二，上海分公司应当重新梳理现有的直接订舱客户。现有公司大概有 60 家订舱客户，大部分都是大型无船承运人（NVOCC），剩余的是一些公共订舱平台。船公司的直接客户（BCO）和一些小规模无船承运人（NVOCC）一般都是通过以上两个渠道前来公司订舱。如果要将公司的业务扩大，必须扩大订舱客户的范围，发展直接客户直接面对上海分公司订舱，将直接客户的比例慢慢提高。对于现有的订舱客户，财务部门每周统计出应收账款清单，列出哪些订舱客户应收账款情况比较差以及涉及的金额。销售部门收到该清单后应立即回访相关订舱客户，对于连续超过应付账期 3次以上的客户应当给予相应的警告措施，诸如停放提单，不再继续接受订舱等等措施，直至客户将应收账款付清为止。销售团队在每年年底订舱协议续约的同时，应当将本年度应收账款排名末尾10 名的客户直接不予续约。此外，对于有订舱协议的客户在本年度未能到达相应业务量订舱客户也保留继续续约的权利。销售部门应当引进并且签约有业务保证量的订舱客户签约，从而增加公司整体的业务量。

 

　　三，船公司的运价对于所有的客人都是比较关心的。上海分公司可以针对不同的客户群，制定不同的运价策略。U 航运公司的区域总部有航线经理和销售及大客户经理，他们是制定运价的核心部门。上海分公司在执行区域航线经理所给的指导价基础上，对于不同的客户向航线经理提出不同的运价申请水平。比如，可以在每条出口航线每周出口货量支持达到 100TEU 箱量的时候，申请优惠价格，即小箱价格下浮 50 美元，大箱价格下浮 100 美元。以此类推，对于货量达到 50TEU 的第二梯度客户做相应的运价策略，以此来吸引大中小客户长期使用我们的服务和维持稳定的货量支持。对于我们日常的一些全球大客户比如德讯、DHL、泛亚班拿等，他们的运价直接是由区域销售及大客户经理所签约的。因此作为上海的销售团队应当及时跟进这些大客户的货量支持和运价水平，及时反馈给区域销售及大客户经理一手的统计资料，以便他能够及时调整大客户的运价和舱位政策，平衡好普通客户和大客户，做到利润合理化。

 

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